2019-09-16 14:49:52 来源:互联网

擎天集团与PPG、立邦、老虎、阿克苏、宣伟达成合作!

  近日,由中国社科院、国务院国资委共同编著的《中央企业社会责任蓝皮书2019》在北京发布,当前混合所有制改革正在稳步推进,中央企业引入社会各类资本的规模比例已超过三分之一。《蓝皮书》显示,2018年,中央企业新增混合所有制户数达1003户,地方国有企业新增1877户,总共2880户。企业权益方面,2018年末,中央企业的所有者权益为19.9万亿元,其中归属母公司的为12.7万亿元。另外7.2万亿元属于少数股东,基本上都是社会各类资本。

  据涂料采购网了解,目前第四批混改试点正在推进,资产总量超过2.5万亿元。但很少有人知道,国资委首批确定10家员工持股试点企业名单中,有一家涂料企业位列其中,率先加入了混改的大军。于是在众多涂料企业面临逆境,迫不得已选择转行或者卖厂时,这家企业却做得风生水起,如日中天。

  广州擎天材料科技有限公司(以下简称“擎天材料”)是一家专业从事聚酯树脂、粉末涂料、水性涂料等环保型高性能工业涂料及关键材料的研究开发、生产、销售与贸易的高新技术企业,其母公司中国电器科学研究院股份有限公司(以下简称“中国电器院”)始建于1958年,隶属于中央直管国有重要骨干企业———中国机械工业集团有限公司。

  2016年8月,财政部和证券监督管理委员会联合发发布国资发改革[2016]133号文件,关于印发《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》的通知,鼓励企业试点,员工持股。同年12月,擎天涂料的母公司中国电器院被纳入中央企业10家员工持股试点企业名单。

  从人才流失严重到“共创、共享、共担”

  由于中国电器院业务处于完全市场化的竞争性领域,且地处民营经济活跃、创业氛围浓厚的珠三角,面对民营经济灵活的体制机制和创新创业大潮,人才的流失尤其是核心团队的流失日趋严重。

  中国电器院负责人告诉记者,从2013年开始,团队性离职增多,这直接导致团队所属业务板块的发展放缓、停滞,甚至后退,部分业务长期亏损。不仅如此,流失的团队要么直接创业成为竞争对手,要么加入竞争对手增强了对手的实力。企业拥有的技术被扩散,致使竞争加剧,利润下降,严重影响了企业的持续发展。

  “当时我们有个业务单元的科研团队,本来一直做得非常好,业务增长也很快,但团队的正、副手和核心技术人员集体离职,这部分业务马上就陷入了亏损,这就像飞机在天上突然没了发动机。”工作人员表示。

  另一方面,受困于国企监管的机制问题,企业内部缺乏有效的激励机制和激励手段,科技人员和骨干经营管理人员积极性得不到充分调动,劳动效率低,也制约了企业的快速发展。

  而后,中国电器院确定了通过实施混合所有制员工持股改革,构建“共创、共享、共担”机制,打造人才追梦事业平台,实现促进企业持续健康发展的改革目标。

  中国电器院的改革者认为:“共创”就是要以创业者的心态,投入到企业发展的共同事业中,员工持股不是分既有的“蛋糕”,而是要以创业者的心态一起把“蛋糕”做大;“共享”就是员工共同分享创业成果,共享增量收益;“共担”就是要达到“利益绑定,风险共担”的效果,员工必须拿出“真金白银”,“押上身家”。

  2017年5月,中国电器院完成混合所有制员工持股改革,引入非公资本浙江正泰电器股份有限公司、盾安控股集团有限公司、建信(北京)投资基金管理有限责任公司,以及450名骨干员工持股,实现股权结构多元化。

  相比收入,这次认购股份对员工来说是一大笔钱,因此会格外慎重考虑,认购后,除了跟公司一起共同拼搏,没有退路。

  “认购以后最明显的就是心态上的变化,恨不得一个人干两个人的活儿,多一个人就多付一些成本,付出的成本里面有22%是我们的钱。另外就是更关注风险,在风险可控的前提下,想办法寻找新的业务增长点。”某工作人员表示。

  押上身家的不只员工,还有管理团队。中国电器院工作人员说,考虑到引入员工持股时,企业资产收益率偏低,管理团队承诺如果员工股份认购不踊跃,领导班子按核定持股范围的上限认购,如果员工股份认购踊跃,领导班子按核定持股范围的下限认购。在中国电器院领导班子的带动下,员工股份认购积极踊跃。

  四大方面推动员工持股、机制改革

  围绕“共创、共享、共担”,中国电器院从“谁持股、如何分、怎么持、如何动”四个方面推进员工持股改革。

  “谁持股”?把对企业未来发展影响大、与业绩关联度高、可替代性低的核心骨干纳入持股范围。

  “如何分”?按各板块的业绩贡献和战略重要程度、各板块人才对企业业绩贡献大小,分板块核定持股人数和持股数量,由各板块负责板块内员工股份的分配,再经中国电器院决策层统筹平衡,保证员工股份分配的总体公平合理。

  “怎么持”?设立两级持股平台的方式实现间接持股,不仅便于员工股份流动,同时又可通过持股平台统一融资,加大员工与企业的“绑定”力度。

  “如何动”?通过每年动态调整转让价格、股份强制退出、股份转让限制等方面的制度化设计,确保员工股份与岗位和个人业绩紧密挂钩,实现员工持股“能高能低,能进能出”,形成可操作性的股权内部流转和退出机制,避免持股固化僵化。  实施混合所有制员工持股改革后,中国电器院从国有全资子公司调整为国有企业控股(股比60%)、战略投资者参股(股比18%)、骨干员工持股(股比22%)的混合所有制企业。在股权结构设置上,这既能发挥国企管理规范的优势,又能发挥民企机制灵活的优势,体现国企与民企的融合与互补。

  以“混”促“改”,试点工作永远在路上

  “引入骨干员工持股后,中坚层由被动的外部监管转变为主动的自我约束,‘主人公’‘共同体’意识增强,各业务板块形成了‘资源共享、携手共赢’新模式,创新实践意识凸显。”中国电器院有关负责人说。

  2017年,中国电器院以员工持股为突破口,全面启动企业内部机制改革,建立新业务合伙制或模拟合伙制的创新创业模式,打造内部创新创业平台。同年中国电器院新签合同额同比增长40%,营业收入同比增长26%,利润总额同口径增长50%。

  “试点工作永远在路上。”中国电器院有关负责人说:“虽然混合所有制员工持股改革的改制已经完成,但员工持股试点改革需要在后续的实践中不断探索、持续调整。制度设计只有更好、没有最好,试点的成效更是需要历史的检验。”

  据涂料采购网了解,每位持股员工在认购股份时都会签订协议,其中就有退出机制的相关规定——持股员工一旦离职,自离职之日起就不再享受股份收益,并且股份将被锁定3年。

  这个条件是有些“苛刻”的,也因此在方案实施后出现了一个小的离职潮。但中国电器院认为,只要是跟他们同心同德,这个条款并不会起到实质的约束作用,如果是三心二意或本就无心在公司干的,也方便他们早点另谋出路,中国电器院正好借此筛选团队。

  在此基础上,中国电器院针对现阶段制约企业发展的主要问题和矛盾,全面启动企业内部机制改革。完善企业法人治理结构方面,在中国电器院新一届董事会中,外部董事占董事会2/3席位,广泛代表了各方股东的利益,形成了外部董事、内部董事和职工董事相互制约的机制。

  如今的擎天材料欲曲线科创板上市,去年营收大增至9.2亿元

  作为央企的子公司,擎天材料于2008年总部搬至广州,产能规模达到2万吨/年,产品涵盖各类热固性和热塑性粉末系列,并在湖北武汉建有5000吨/年产能规模的分厂。目前,擎天材料拥有广州擎天工业园和江苏泰兴两大生产基地,在建的广东东莞基地预计将于2019年正式投产运行。

  2019年5月6日,上海证券交易所正式受理中国电器院科创板上市申请。本次拟公开发行股票5000万股,占发行后总股本的12.36%。发行后总股本40450万股。

  擎天材料聚酯树脂产品是以“国家863计划”科研成果为依托发展而来,现有混合型聚酯、TGIC固化型聚酯、羟烷基酰胺固化型聚酯和异氰酸酯固化型树脂4大系列近80余个牌号;粉末涂料产品涵盖电器、汽车等领域,已销售给格力电器、海信科龙、奥克斯空调、三菱重工、松下电器等全球知名的家电企业;水性涂料主要面向家电、汽车零部件等工业用户。

  擎天材料专业从事聚酯树脂以及下游高端环保涂料(粉末涂料、水性涂料)的研发、生产与销售,产品已在全球二十多个国家和地区应用。产品除用于本公司制造粉末涂料外,大部分供应给国内其他粉末涂料制造企业,包括PPG、立邦、老虎、阿克苏诺贝尔、宣伟、艾仕得等全球知名的涂料企业,2014-2017年公司聚酯树脂产量位居国内前三。

  招股说明书显示,中国电器院环保涂料及树脂业务(擎天材料)2016年至2019年1-3月营业收入分别为5.671亿元、7.101亿元、9.194亿元(同比增长22.76%)、1.869亿元,占集团营收比例分别为36.75%、37.55%、36.32%、28.07%;利润总额分别为3129.48万元、2666.66万元、2664.26万元、1816.28万元。

  纵深推进机制改革,未来任重道远

  据涂料采购网了解,国有企业混合所有制改革已经运行了一段时间,并取得了骄人的成绩。从电信到电力,从石油天然气到铁路民航,再到军工领域,国有企业混合所有制改革正在有序推进。作为本轮国企改革的突破口,混合所有制改革自提出之日起,就被赋予“提高经济效益、促进各种所有制经济融合发展、优势互补”的定位。

  从擎天材料的混改方案来看,一方面兼顾了国有资本与私营企业的融合发展;另一方面,作为涂料行业第一家央企集团层面的“混改”试点企业,其也承担着探索前路、积累经验的使命。

  据业内人士分析,国有企业和民营企业两种机制的碰撞,可以发挥1+1>2的效果,其中关键点是双方的团队在观念上、方式上怎么结合。如果混改只是“换汤不换药”,就是一个形式,效果是很难体现出来的。只有真正推行这种方式,通过这种股权激励的方式让管理团队、骨干、员工真正感受到“主人翁”地位,这个机制才能发挥得好,并对企业起到非常大的推动作用。这样不仅有效调整了产业结构,进一步完善了企业治理,也在培育壮大发展新动能方面取得积极进展。

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